Informationstechnik – Die IT
Branchenübersicht

Spielt die IT noch eine Rolle? Und welche darf es denn sein?

Es ist schon seltsam: Die durch die Informationstechnik (Information Technology) zusammen mit der Telekommunikationstechnik produzierten Innovationen sind seit vielen Jahrzehnten die Haupttreiber der Umwälzungen in Organisationen und Gesellschaft; und dies wurde noch einmal immens verstärkt durch den Start des kommerziellen Internets Anfang der neunziger Jahre des Zwanzigsten Jahrhunderts.

Trotzdem: Man wird den Eindruck nicht los, dass die IT sich in einer endlos fortdauernden Pubertät befindet; von Reife keine Spur.

Will sie überhaupt erwachsen werden? Und was will sie werden, wenn sie einmal groß ist?

Das ist natürlich eine überspitzte Metapher und Vergleiche hinken, aber stellen wir sie auf die Probe:

Die IT hält sich für unglaublich wichtig

Die IT ist wichtig – wer würde es ernsthaft bestreiten wollen?

Gleichzeitig haben aber die IT-Abteilungen von Unternehmen oft große Schwierigkeiten, ihren Wert für die Organisation dem Management überzeugend darzustellen.

Zum einen produzieren sie hohe Kosten. Zum anderen waren sie in der Vergangenheit zu unflexibel und zu langsam, wenn es darum ging, Anforderungen und Projekte des Business in technische Lösungen umzusetzen.

Größtes Problem oft: keine gemeinsame Sprache und Probleme der IT-Abteilung, die geschäftlichen Anforderungen aus den Fachabteilungen zu verstehen und in adäquate IT-Lösungen umzusetzen.

Gleich gefolgt von der zu langen Zeitspanne zwischen der Erfassung der geschäftlichen Anforderungen und der Bereitstellung der technischen Lösung dafür. Oft ist eine Lösung schon bei ihrer Einführung veraltet; die Welt hatte sich zwischenzeitlich weiter gedreht, die ursprüngliche Anforderung hat sich ebenso geändert oder wurde obsolet. Als Folge entwickelte sich in den Fachabteilungen oft eine Schatten-IT; der IT-Abteilung entglitt mehr und mehr die Kontrolle.

Als Gegenbewegungen haben sich agile Software-Entwicklung und DevOps positioniert und sind mittlerweile im Mainstream angekommen – zumindest vordergründig.

Die IT will die Welt verändern

...und tut dies auch.

Kein Silicon Valley-Unternehmen kommt ohne eine Vision aus, welche nicht mindestens die ganze Menschheit ein wenig besser macht. Das grundlegende Paradigma, welches immer wieder als Grundlage für dieses Versprechen herhalten muss, ist der Anspruch, durch die jeweilig angebotene Plattform die Kommunikation zwischen den Menschen weltweit zu verbessern – in jeweils anderer Verpackung. Kommunikation wird dabei ausschließlich als technisch vermittelte Kommunikation mittels Schrift, Bildern, Video und Audio verstanden. Sonst brauchte es ja auch die jeweilige Social Media-Plattform nicht als Grundlage.

Bis auf diese allgemeine Weltverbesserungshaltung wird einer Auseinandersetzung mit ethischen Fragestellungen aber meist aus dem Weg gegangen.

Auf diese Weise ändert die IT-Branche zwar die Welt, meist aber eher in unbeabsichtigter Art und Weise mit unvorhergesehenen sozialen Kollateralfolgen. Letztere werden seitens der IT-Unternehmen aber höchstens als vorübergehende Phänomene gedeutet, wenn sie nicht sogar gleich von einem Bug in ein Feature umgedeutet werden. Sie werden dann nicht als Kollateralschaden gesehen, sondern als Zeichen des menschlichen Fortschritts, als nächste Stufe der menschlichen Entwicklung.

Konsequenzen werden nicht durchdacht

Das Versagen, mit der durch die Menschen selbst produzierten Komplexität in der realen Welt umzugehen, wird stattdessen positiv umgedeutet. Ein Slogan aus dem Bundestagswahlkampf 2017, „Digitalisierung first, Bedenken second“, illustriert entwaffnend offen und ehrlich die Haltung und Herangehensweise vieler Akteure in der IT-Branche.

Damit wird gleichzeitig eine völlig unnötige Dichotomie aufgemacht: Wer die Digitalisierung vorantreiben will, darf nicht denken? Als würde die Digitalisierung einfach so von sich aus geschehen, quasi als vom Menschen nicht beeinflussbare Naturkraft. Nichts ist weiter von der Realität entfernt: im Gegenteil ist sehr viel Nachdenken, Intelligenz und Kreativität erforderlich, um die teils hochkomplizierten technischen Systeme, die für die Digitalisierung benötigt werden, zu entwickeln sowie sicher und zuverlässig zu betreiben. – Nachgedacht wird also schon, sogar sehr viel.

Die IT übernimmt keine Verantwortung

Es scheint viel eher so, als sei die IT-Branche generell unwillig, sich mit den Auswirkungen des eigenen Agierens auseinanderzusetzen. Wenn diese Folgen überhaupt als relevant anerkannt werden, so wird ihre Bewältigung entweder als gesellschaftliche und politische Aufgabe deklariert. Oder es werden wiederum technische Lösungen zum Umgang mit den Effekten vorgeschlagen. Sofern diese aktuell nicht zur Verfügung stehen, wird auf den technischen Fortschritt verwiesen, der für die Zukunft eine technische Lösung der selbst verursachten Probleme erwarten ließe.

Der Begriff „Technologiefolgenabschätzung“ und eine explizit ethisch-kritische Haltung sind dementsprechend nicht sehr populär. Kritische Akteure, die auch die Beschäftigung mit den Innovationsfolgen anmahnen, werden schnell als Spielverderber angesehen. Wie ein Totschlagargument wirkt das in unterschiedlicher Verpackung erzählte Narrativ, dass man durch zu restriktiv formulierte Gesetze oder zu langes Nachdenken noch weiter hinter die als überlegen angesehenen Silicon Valley-Konzerne zurückfalle. Man solle doch erst einmal machen lassen.

Die Wirbelschleppe der Innovation

Mehr Wollen als Können also?

Das Bild einer vor sich hin pubertierenden IT-Branche soll hier nicht überstrapaziert werden – die IT ist schließlich kein Mensch. Man kann es auch anders sehen: Die durch die IT selbst erzeugten Innovationen und die Akteure der IT-Branche erzeugen eine so turbulente Dynamik, dass deren Bewältigung enorme Energien und Ressourcen bindet.

So gehören die IT-Unternehmen auch zu den „Getriebenen“ der Digitalen Transformation. Ständig schweben sie in der Gefahr, Trends zu verschlafen und den Anschluss zu verlieren. Oder aber sie setzen zu früh auf einen vermeintlichen Trend, der sich dann im Sande verläuft.

Die IT-Branche produziert auf diese Weise immer wieder neue IT-spezifische Innovationen, welche die Probleme beheben wollen, die durch vorhergehende Neuerungen verursacht wurden. Diese Innovationen müssen selbst erst einmal innerhalb der eigenen Branche, von den einzelnen Unternehmen, deren IT-Abteilungen, Teams und Individuen verstanden, verarbeitet und angewendet werden. Da bleiben oft kaum noch Zeit, Energie und Ressourcen, um sich mit Weiterem zu beschäftigen. Man muss sich nur einmal die reine Flut der Begriffe, Technologien und Trends, die in der Geschichte der IT eine Rolle gespielt haben und teilweise immer noch spielen, vor Augen führen; die folgende Grafik zeigt dies nicht einmal ansatzweise vollständig:

Interessanterweise sind einige der Technologien, die z.B. zum aktuellen Hype um die künstliche Intelligenz und insbesondere dort Machine Learning bzw. Deep Learning beitragen, gar nicht so neu; zumindest wurden die wesentlichen theoretischen Grundlagen dafür teilweise schon vor Jahrzehnten entwickelt.

Hier wird aber der große Einfluss des enormen Fortschritts in der Entwicklung der Prozessortechnologie deutlich – Stichwort: Moore’s Law. Erst die Entwicklung gleichzeitig immer preisgünstigerer und leistungsfähigerer Prozessoren (CPU, GPU) und Speicherplatztechnologien (RAM, SSD, HDD) mit um Größenordnungen schnellerem Speicherzugriff sowie fast schon unerschöpflichen Kapazitäten ermöglicht heute den umfassenden Einsatz der digitalen Informationsverarbeitung für fast jeden Aspekt des modernen Lebens.

Würden Innovationen mit der gleichen Geschwindigkeit in einer anderen Branche, wie z.B. dem Baugewerbe, eingeführt, würde dort kaum noch ein Haus fertig gebaut.

Das ist aber nur die eine Seite der Medaille.

Denn genauso ist es Realität, dass in dieser so sehr der Geschwindigkeit verpflichteten Branche manches ein halbes Jahrhundert benötigt, bis es sich durchsetzt und vom Mainstream akzeptiert wird. Ähnlich lange braucht es gelegentlich, bis Fehlinterpretationen von Erkenntnissen und darauf basierende Vorgehensweisen und Methoden, die zwischenzeitlich zum Standard geworden waren, als Missverständnisse erkannt und korrigiert werden. – Genauigkeit, Sorgfalt und wirkliches Verständnis, das ein gründliches Nachdenken voraussetzt, wird in dieser Branche oft über der Schnelligkeit vernachlässigt. In Folge setzt sich dann häufig Neues auf Kosten des Besseren durch, wenn es gerade in der jeweiligen Situation gut passt und ein Geschäft verspricht.

Wohin entwickelt sich die IT?

Um auf die Ausgangsfrage zurück zu kommen: Ich welche Richtung steuert die IT-Branche, mit welcher Geschwindigkeit wird sich die Informationstechnik entwickeln und was bedeutet dies für die Unternehmen und Beschäftigten dieser Branche? – Genau dies kann heute niemand sagen, von steuern kann m.E. auch keine Rede sein, denn zu steuern bedeutet, die Kontrolle zu haben. Es lasssen sich zwar viele Experten finden, die ihre eigenen Prognosen anbieten. Nur: Kann man sich auch darauf verlassen, dass es so kommt, wie vorausgesagt, und wem kann man glauben?

Wer das Ziel nicht selber bestimmen kann, in die sich eine Entwicklung bewegt, sollte wenigstens gut schwimmen können – und es reicht nicht, sich gerade so über Wasser halten zu können. Im Hauptstrom des technischen und ökonomischen Fortschritts müssen Unternehmen ihre Position bestimmen, ansteuern und halten können. Gerade dafür aber bedarf es immer wieder der Reflexion, befruchtet durch die Erfahrung aller Beteiligten und gespeist aus dem Feedback auf das eigene Handeln aus der Umwelt des Unternehmens, d.h. von Kunden, Partnern, Lieferanten und der Konkurrenz.

Auch wenn es anstrengend wird: Die IT-Branche und die in ihr agierenden Unternehmen und dort beschäftigten Akteure können sich dabei nicht nur auf ihren engen IT-Horizont beschränken, wenn sie zukünftig noch als relevant wahrgenommen werden wollen.

Und wie geht es den IT-Fachkräften?

Sexy ist diese Branche nicht, immer noch männerdominiert und bevölkert mit Menschen, die seltsamen Interessen nachgehen: Welche andere Spezies Mensch würde sich in einer lauen Sommernacht auf einer Gartenparty mit vielem guten Essen und Trinken wohl sonst um zwei Uhr morgens in einer großen Runde über die Vor- und Nachteile von Laser- und Tintenstrahldruckern unterhalten? Und wer würde auf die Frage nach Soft Skills ernsthaft antworten, dazu habe er noch keine Fortbildung gehabt? – Soweit zu den verbreiteten Vorurteilen. Sie sind überspitzt und es ist – wie oft – etwas Wahres daran. Trotzdem hat der „Nerd“ ausgedient, ohne soziale Kompetenz; ohne kommunikative Kompetenzen wird man auch in dieser Branche nur dann klar kommen, wenn man über sehr spezielle und gerade sehr gefragte Kenntnisse verfügt – dann findet man noch seine Nische.

Auch im Mainstream wird heute zunehmend mit agilen Methoden Software entwickelt, ein agiles Mindset (also eine bestimmte agile Mentalität) wird als wichtig angesehen und die agile Art, Software zu entwickeln ist Teamarbeit reinsten Wassers; gefragt ist Kritikfähigkeit, die Fähigkeit zur Reflexion und eine gute Fehlerkultur.

Die Reflexion, also das gemeinsame Nachdenken über das eigene Handeln und die Zusammenarbeit, ist in das agile Vorgehen sogar in Form von Retrospektiven regelmäßig eingebaut. – Alles gut also in dieser Branche, nichts zu verbessern? Wenn es reicht zu sagen, „so und so soll es zukünftig sein“, um eine Änderung umzusetzen, dann ja. Realistisch ist das nicht: Veränderungen brauchen Führung und Zeit. Und die offiziell bekundeten Werte, in diesem Fall die agilen, müssen nicht mit den tatsächlich gelebten übereinstimmen.

Über viele Jahre gab es z.B. eine klare Trennung zwischen Entwicklung und Betrieb. An dieser Trennlinie standen das Neue dem Bewährten und Dynamik der Stabilität gegenüber, das gegenseitige Unverständnis hat sich über die Jahre hinweg eher vertieft. – Und jetzt sollen alle bei DevOps gemeinsam an einem Strang ziehen, die Entwicklung nahtlos in den Betrieb übergehen? Wie soll das von heute auf morgen ohne Probleme gehen? – Gelernt und verinnerlicht wurde anderes.

Ein weiteres Beispiel: In der agilen Software-Entwicklung diskutieren Entwickler über die User Stories direkt mit den Anwendern, um Details der Umsetzung zu erarbeiten. Lange Zeit wurde nicht so gearbeitet: zwischen den Anwendern und den Entwicklern wurde nur indirekt kommuniziert, vermittelt z.B. über Business Analyst oder Produktmanager. Reicht es aus, ohne diese Rollen direkt miteinander zu sprechen, und schon klappt es mit der Entwicklung guter Produkte? Sprechen dann alle automatisch die gleiche Sprache? Kann man auf die vorher zwischengeschalteten Verarbeitungsstufen verzichten, ohne dass etwas verloren geht? Werden Anwender und Entwickler damit nicht überfordert? Braucht es nicht doch andere Fähigkeiten oder ein anderes Mindset, die mit den nun „überflüssigen“ Rollen verschwunden sind?

Welche Fähigkeiten werden von Führungskräften in dieser Branche heute erwartet und wer besetzt z.B. die Führungsrollen in einem agilen Umfeld? – Wird Führung nicht einfach fälschlicherweise mit Management gleichgesetzt, so ist auch die letztere keine triviale Frage.

Vom traditionellen Konfliktfeld zwischen IT-Vertrieb und der Technik ganz zu schweigen.

Was Sie tun können

Unterstützung bei der Überwindung der oben nur schlaglichtartig skizzierten Probleme und inhärenten Konflikte bietet beispielsweise eine externe Organisationsberatung: Sollen Änderungen nicht nur äußerlich implementiert werden, wenn eine Langzeit- und Tiefenwirkung angestrebt wird und auch erforderlich ist, so muss unter die Oberfläche geschaut werden.

Dann kommen möglicherweise latente Aspekte und verdeckte Konflikte ans Tageslicht, welche IT-Unternehmen überfordern können. Ist die geplante Änderung wichtig für eine Organisation, dann müssen sie aber bearbeitet werden, damit der Change gelingt. Veränderungen, die sich tief in der Organisation verankern sollen, müssen eher prozesshaft umgesetzt werden; dies geht nicht von heute auf morgen, wirkliche Änderung benötigt einen langen Atem.

Um Teams durch diesen Prozess zu führen, bieten sich dann z.B. Maßnahmen zur Teamentwicklung an. Insbesondere in der agilen Software-Entwicklung profitieren Teams als Ergänzung zu den regelmäßigen Retrospektiven auch von einer Teamsupervision.

Wenn Sie als Führungskraft in einer IT-Organisation tätig sind oder eine Rolle ausfüllen, die laterale Führungsaufgaben beinhaltet, können Sie während dieser Prozesse durch ein Führungskräfte-Coaching unterstützt werden. Alternativ oder zusätzlich bietet sich ein Austausch in der jeweiligen Peergroup mittels regelmäßiger Peergroup-Coachings an.

Auf Organisationsebene kommen Großgruppen-Workshops in Frage, die durch eine externe Prozessberatung begleitet werden. – Die Steuerung erfolgt dabei intern.