Industrie
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Was bewegt die Industrie während ihrer vierten Revolution?

Der Fortgang der industriellen Entwicklung kann unter einer historischen Perspektive in Phasen eingeteilt werden. Der Übergang zwischen diesen Abschnitten wird meist als eine revolutionäre Umwälzung und nicht als evolutionäre Entwicklung beschrieben. Einem ersten Mechanisierungsschub, der die vormaligen Manufakturen und Handwerksbetriebe ablöste, folgte die Elektrifizierung und schließlich die automatisierte Massenproduktion im 20. Jahrhundert.

Die Änderungen, die wir gegenwärtig beobachten und von denen viele Menschen direkt betroffen sind, werden durch die „Digitalisierung“ aller Produktionsvorgänge und die Herstellung individuell maßgeschneiderter Produkte charakterisiert. Folgt man dieser populären Darstellung, dann befindet sich die Industrie gerade in der vierten industriellen Revolution. Mit dieser Benennung ist es nur folgerichtig, die vorherigen Phasen der industriellen Produktion als Industrie 3.0, Industrie 2.0 und Industrie 1.0 zu bezeichnen:

Es hört sich alles sehr logisch und überzeugend an, aber ist diese Sichtweise – wir befinden uns in der vierten industriellen Revolution, der drei weitere Umwälzungen der Industrieproduktion vorausgegangen sind – damit schon zwangsläufig richtig?

Sie berücksichtigt z.B. nur die technischen Veränderungen der industriellen Fabrikproduktion. Zumindest für die jüngere Vergangenheit dürfen aber die Globalisierung als umfassender Hyper-Trend mit vielfältigen sozialen Auswirkungen sowie die Änderungen in den Liefer- und Wertschöpfungsketten bzw. –netzwerken nicht außer Acht gelassen werden.

Die ersten drei „industriellen Revolutionen“ wurden auch erst in der historischen Rückschau als solche identifiziert. Ob es sich bei Industrie 4.0 um eine revolutionäre Umwälzung der Industrieproduktion handelt und vor allem, was diese Revolution tatsächlich im Kern ausmacht, wird sich ebenfalls erst aus einer historischen Rückschau mit einem gewissen zeitlichen Abstand sagen lassen.

Ökonomische Zyklen

Ein anderes Narrativ, das ebenso stringent und überzeugend klingt und dennoch nicht zwangsläufig zutreffen muss, sind beispielsweise die sog. Kondratjew-Zyklen oder auch „Langen Wellen“:

Der russische Mathematiker und Ökonom Kondratjew veröffentlichte in den Dreißigerjahren des vorherigen Jahrhunderts einen Aufsatz, in dem er auf der Basis von ihm ausgewerteter numerischer Wirtschaftsdaten wichtiger Nationalökonomien feststellte, dass die kapitalistischen Konjunkturzyklen von langen Wellen mit einer Periode zwischen 40 und 60 Jahren überlagert sind, die durch den technischen Fortschritt verursacht werden. Ein neuer Zyklus wird durch eine Krise initiiert, die schließlich durch bahnbrechende technische Innovationen beantwortet werden, die von Joseph Schumpeter „Basisinnovationen“ genannt wurden. Diese technologischen Innovationen befruchten jeweils Investitionen, die eine neue Phase wirtschaftlichen Aufschwungs begründen – bis zur nächsten ökonomischen Krise und dem Beginn des nächsten Zyklus.

Gegenwärtig befinden wir uns demnach im fünften Kondratieff-Zyklus, der – je nach Autor etwas unterschiedlich – zwischen 1980 und 1990 begonnen hat und durch die Basisinnovationen Telekommunikation und Informationstechnik geprägt wird. Die Krise, die zu einem sechsten Zyklus führt, wird in den Jahren zwischen 2015 und 2030 erwartet. Als Basisinnovationen, die den neuen sechsten Zyklus begründen, werden eine Reihe von Kandidaten gehandelt: Robotik, künstliche Intelligenz, alternative bzw. regenerative Energiegewinnung, Biotechnologie, Nanotechnologie, Internet of Things, Cloud Computing, usw.

Die 4. industrielle Revolution

Folgen wir der populäreren Darstellung befinden wir uns in der vierten industriellen Revolution; sie wird seit einigen Jahren im deutschsprachigen Raum als „Industrie 4.0“ bezeichnet – in der sonstigen Welt spricht man auch von „Smart Factories“, der analoge Begriff „Industry 4.0“ ist mittlerweile ebenfalls geläufig:

Wie auch immer man zu diesem Begriff steht – es ist wichtig, zu verstehen, welche Aspekte von seinen Verfechtern mit Industrie 4.0 verbunden werden:

• Vernetzung:
  Das Internet of Things (IoT) vernetzt Maschinen, Geräte, Sensoren und Aktoren miteinander, so wie das „Internet des Menschen“ menschliche Akteure im Internet untereinander und mit Websites vernetzt. Zwischen beiden „Internets“ existieren vielerlei Schnittstellen ohne eine klar zu definierende Grenze.
• Informationstransparenz:
  Die von Sensoren gelieferten Daten dienen als Input für digitale Fabrikmodelle. Diese Modelle konstruieren virtuelle Abbilder („digitale Zwillinge“) der realen Welt. Menschliche Mitarbeiter können diese Informationen abrufen, um die Produktion zu überwachen, zu steuern und zu optimieren.
• Technische Assistenz:
  Die Beschäftigen einer Smart Factory werden bei ihren Entscheidungen durch verständlich visualisierte Informationen unterstützt. Anstrengende, gefährliche oder unangenehme Arbeit wird durch Maschinen physisch erleichtert oder gleich ganz durch Roboter übernommen. Im Extremfall bleibt nur die Verantwortung für die Überwachung bei den Menschen.
• Dezentrale Entscheidungen:
  Sogenannte cyber-physische Systeme arbeiten und entscheiden autonom. Menschen werden nur in Ausnahmefällen, z.B. bei einer Störung oder einem Zielkonflikt, einbezogen.

Digitale Transformation

In diesem Zusammenhang spricht man auch von der Digitalen Transformation der Industrieproduktion. Sie basiert auf fortschrittlichen Technologien wie z.B. Robotik, Big Data und künstlicher Intelligenz mit Teilgebieten wie neuronalen Netzwerken, Maschine Learning, Deep Learning, usw. Ermöglicht wird sie durch die technischen Innovationsschübe der letzten Jahrzehnte, vor allem in den Bereichen Telekommunikation und Informationstechnik. Insbesondere die Verfügbarkeit digitaler Hardware, die überaus leistungsfähig, miniaturisiert, energieeffizient und durch Massenproduktion preiswert herstellbar ist – und alles gleichermaßen und gleichzeitig – hat diese Entwicklung befeuert.

Turbulente Zeiten

Unabhängig von der Begrifflichkeit, der historischen Sichtweise und den jeweilig daraus abgeleiteten Folgen für Gegenwart und unmittelbare Zukunft, kann man eines mit Sicherheit sagen: Wir befinden uns in turbulenten Zeiten, in einem eher reißenden Abschnitt der Zeitläufe.

Befindet man sich als Beobachter und Akteur mitten in einer solchen Phase – so wie wir alle heute – fällt es schwer, den Überblick nicht zu verlieren; das allgegenwärtige Rauschen und die durch das Wirken aller Beteiligten verursachten Turbulenzen erschweren dies.

In einem solchen Umfeld sind weniger langfristige Strategien gefragt, die morgen schon überholt sein können, denn Agilität und Flexibilität, die sich aber auf eine feste Basis stützen müssen. Nur: Was bedeutet das konkret für Unternehmen und Beschäftigte der Industrie? Wie lassen sich Unternehmen „agilisieren“ und flexibel aufstellen, ohne „haltlos“ zu werden? Was bedeutet dies für Organisationsstrukturen, Entscheidungsprozesse und die Mitarbeiterentwicklung?

Unternehmen müssen die jeweils für sie passende Herangehensweise wohl oder übel selbst in der Praxis herausfinden. Blaupausen und Best Practices gibt es dafür nicht, auch wenn Rat und Beratungsleistung dafür wohlfeil von vielen Anbietern zu haben sind.

Bewältigung der Herausforderungen

Wenn Sie in der Industrie arbeiten, treffen Sie heute wichtige Entscheidungen bezüglich ihrer beruflichen Zukunft. Industrieunternehmen müssen sich jetzt für die richtige Strategie entscheiden.

Die Zeit, einfach zuzuwarten, haben beide nicht. – Wie also gehen Sie damit um?

Uns betrifft das alles nicht, weil...

Einfach so weiter zu machen wie bisher, ist selten eine gute Idee, besonders in Phasen großer Dynamik ist dies die schlechteste aller denkbaren Coping-Strategien. Eine solche Haltung führt zur Abkopplung von der realen Umwelt eines Unternehmens, zu Unbeweglichkeit und mangelhafter Reaktionsfähigkeit; sie ist aber nichtsdestotrotz weit verbreitet.

Wehret den Anfängen...

Gerade von lange am Markt etablierten Akteuren wird oft auf eine Abwehrstrategie gesetzt, um dem Neuen und den Neuen möglichst wenig Raum und Marktanteil zu überlassen. Dazu wird z.B. ein vorhandener Einfluss auf die Politik genutzt, um gesetzliche Regelungen zu schaffen, die neuen Akteuren den Markteintritt erschweren oder unmöglich machen. Das kann eine Zeitlang sogar funktionieren.

Stellt ein neues Geschäftsmodell, ein neues Produkt oder eine neue Technologie aber tatsächlich einen Fortschritt dar, wird es sich früher oder später durchsetzen. Dann gerät die zunächst erfolgreiche Abwehr eher zum Nachteil der „alten“ Unternehmen: weil sie sich nicht anpassen mussten oder nichts eigenes Neues gestaltet haben, haben sie sich nicht verändert. Sie haben damit Zeit und Boden gegenüber den neuen Marktteilnehmern verloren, die unbelastet von ihrer Vergangenheit und ohne Angst, ihr existierendes Geschäftsmodell zu untergraben, voranschreiten und Neues probieren können.

Wir müssen unbedingt vorne mit dabei sein...

Auf jeden neuen Trend so früh wie möglich aufzuspringen, ist das andere Extrem; diese Strategie ist mit Sicherheit kostspielig, alles andere ist ungewiss.

Möglicherweise werden durch diese maximal opportunistische Ausrichtung wichtige Organisationsstrukturen geschwächt, die eigentlich benötigt werden, um mit der vorhandenen Dynamik im Umfeld eines Unternehmens umzugehen. Als Folge wird die Dynamik im Außen dann durch ein Chaos im Inneren gespiegelt, ohne ein Unternehmen in der Verfolgung seiner Ziele zu unterstützen.

Treiber und Getriebene

Der Kontext, in dem sich Beschäftigte und Unternehmen gegenwärtig bewegen, stellt keine fest vorgegebene Umgebung dar, die eigenen und unabänderlichen Gesetzmäßigkeiten folgt. Im Gegenteil: Alle Akteure sind zwar dieser Umgebung ausgesetzt, gestalten sie durch ihr eigenes Handeln gleichzeitig aber auch mit. Ob und wie Konsumenten, Beschäftigte, Unternehmen, öffentliche Institutionen und die Politik auf Veränderungen in ihrer Umgebung reagieren, bestimmt wesentlich mit, wie sich die Umwälzung der industriellen Produktion weiter entwickelt.

Natürlich ist der Einfluss einzelner Akteure unterschiedlich groß: Global agierende Unternehmen haben einen größeren Einfluss als kleine, regional oder lokal aufgestellte Firmen oder gar der einzelne Beschäftigte bzw. Konsument. Ein wesentliches Kennzeichen der Digitalisierung ist aber auch der, verglichen mit früher, wesentlich größere Vernetzungsgrad über das Internet und hier vor allem durch Social Networks. Heute kann ein einzelner Konsument mit einem einzigen negativen Post, der zur unrechten Zeit bei anderen auf große Resonanz trifft, negative Auswirkungen auf das Geschäft eines Großkonzerns haben.

Ähnliches gilt für kleine Unternehmen und ihre Möglichkeiten, Einfluss zu nehmen. Wäre dies nicht der Fall, so wäre jedes „Start-up“ von vorne herein zum Scheitern verurteilt. Die Realität sieht aber anders aus: natürlich bleibt ein großer Prozentsatz an Start-up-Gründungen letztendlich ohne Erfolg. Diejenigen, die es schaffen, haben oft aber auch das Potential, ganze Geschäftszweige mit ihren Geschäftsmodellen umzukrempeln. – Hier zeigt sich auch die Macht der Konsumenten: Nur Produkte und Leistungen, die vom Markt angenommen werden, nur das also, was auf Interesse bei den Verbrauchern stößt, wird Erfolg haben.

Die Begrenzung zeigt den Meister

Nicht zuletzt die Politik – und somit mittelbar jeder Einzelne als Bürger und Wähler – setzt die Randbedingungen, unter denen alle Marktteilnehmer agieren müssen. Wenn diese Aufgabe denn auch verantwortlich wahrgenommen wird und sich die Politik nicht unkritisch selbst und willfährig zum Erfüllungsgehilfen der Wirtschaft degradiert. Oft ist die Motivation für letzteres sogar verständlich: die Wettbewerbsfähigkeit der einheimischen Wirtschaft soll durch ein zu enges Korsett an Regeln nicht unnötigerweise beeinträchtigt werden. Dadurch wird aber Gestaltungsmacht verschenkt, und oft ist es später noch schwieriger, regelnd einzugreifen. Gerne wird vergessen, dass gesetzliche Regeln für alle Marktbeteiligten gelten, auch für die ausländischen Akteure. Ein eigenes Profil an gesetzlichen Regeln ist oft sogar ein Anreiz, Produkte, Leistungen und Geschäftsmodelle auf diese Gegebenheiten maßzuschneidern; gerade durch die Auseinandersetzung mit solchen Randbedingungen haben sich später oft ökonomische Vorteile realisieren lassen.

Vom Spielball zum Gestalter

Der damit einhergehende Paradigmenwechsel sollte nicht unterschätzt werden:

Statt „wir müssen dies oder jenes tun, um am Markt bestehen zu können“, heißt es nun „wir wollen dies oder jenes tun, damit wir ein Ziel erreichen“.

Das bedeutet nicht, dass sich ein Unternehmen so vom Markt abkoppeln könnte: jedes unternehmerische bzw. wirtschaftliche Handeln muss sich letztendlich am Markt bewähren. Es bedeutet aber eine grundsätzlich andere Einstellung zum Unternehmen, sowohl auf organisationaler Ebene als auch individuell. Oft wird heute doch eine bestimmte Strategie oder auch Einzelentscheidungen nur mit dem Sachzwang begründet, dass der Markt dies eben genau so verlange. Der Markt „verlangt“ aber von sich aus gar nichts, schon gar nicht lässt sich aus dem Markt logisch und exakt ableiten, wie sich ein Unternehmen zu verhalten hat, um erfolgreich zu sein.

Die Entscheidung, was und auf welche Weise ein Unternehmen produziert, kann nur das jeweilige Unternehmen treffen – das Risiko damit falsch zu liegen, trägt es in jedem Fall. Damit es beherrschbar bleibt, ist eine bestmögliche Passung zwischen den Strukturen und Prozessen des jeweiligen Unternehmens und dem Umfeld, in dem es sich bewegt, erforderlich: nur dadurch können Signale des Marktes und die Reaktionen von Kunden, Lieferanten und Mitbewerbern auf das eigene Handeln rechtzeitig wahrgenommen und adäquat beantwortet werden.

All dies zusammen – Ziele, Strategie, interne Strukturen und Prozesse, der Umgang mit dem Risiko, die Art der Entscheidungsfindung und die getroffenen Entscheidungen sowie die Elastizität, die ein Unternehmen in der Interaktion mit Lieferanten, Kunden und Mitbewerbern zeigt – bilden die Identität eines Unternehmens, die Organisationskultur. Sie entscheidet über den Erfolg und das Überleben am Markt.

Gefordert ist ein reflektierender und offener Umgang mit den organisationalen Aspekten. Die Implementierung einer solchen Umgebung kann beispielsweise unter Mitarbeit einer externen Organisationsberatung geplant und wirksam unterstützt werden.

Teamcoaching oder eine Teamentwicklungs-Maßnahme helfen Teams dabei, sich an veränderte Aufgaben, Randbedingungen, Strukturen und Prozesse anzupassen sowie die eigenen Strukturen zu ändern und neue Rollenverteilungen zu erproben. Hochleistungsteams nutzen eine Teamsupervision als regelmäßigen "Wartungstermin", um die Arbeitslast auch auf lange Sicht gesund zu bewältigen.

Als Angestellte/r eines Industrieunternehmens können Sie auch selbst etwas tun, um eine gute Passung zwischen Ihrer eigenen Persönlichkeit und der Rolle im Unternehmen herzustellen. Die Reflexion kann extern gefördert werden, wenn sie unternehmensintern nicht oder nur partiell unterstützt wird. Um Sie durch besonders herausfordernde Phasen oder eine Neuorientierung zu begleiten, bietet sich z.B. ein Coaching-Prozess an.