Arbeitsgrundlagen & Referenztheorien

Die Landkarte ist nicht die Landschaft. Aber ohne Karte ist die Orientierung schwierig.

Mein Beratungsangebot basiert auf psychodynamischen und individualpsychologischen Grundlagen. Ich verwende „Group Relations“-Konzepte sowie systemische Theorien für das Verständnis von Organisationen und der Interaktionen ihrer Mitglieder untereinander sowie mit der Außenwelt. Darüber hinaus setze ich in der Organisationsberatung agile Ansätze und Methoden ein.

Organisationen als Systeme

Organisationen verstehe ich als offene Systeme, die sich aus einer Hierarchie weiterer Systeme zusammensetzen. Offene Systeme haben Grenzen zu ihren Sub-Systemen sowie zur Außenwelt und tauschen sich über diese Grenzen hinweg aus: Sie verarbeiten Input aus der Umwelt, zum einen zur eigenen Selbsterhaltung und zum anderen, um daraus Output zu produzieren und an die Umwelt zurück zu liefern.

Diese sozialen Systeme definieren sich primär über ihre Aufgabe, also das, was sie unter allen Umständen für Ihren Fortbestand tun müssen. Non-Profit-Institutionen unterscheiden sich hier von gewinnorientierten Unternehmen, aber auch in der Wirtschaft erschöpft sich diese Aufgabe nicht allein im Zweck, einen Gewinn erzielen zu müssen.

Was ist unsere Aufgabe?

Strukturen, Interaktionen, Handlungen und die Kommunikation innerhalb eines Unternehmens lassen sich anhand eines Maßstabs beurteilen: unterstützen sie die Erfüllung der zentralen Aufgabe der Organisation oder behindern sie eher?

In großen Unternehmen kann es beispielsweise geschehen, dass sich der Schwerpunkt der Interaktionen weg von der Grenze der Organisation zur Außenwelt und hin zu den Grenzen der einzelnen Organisationseinheiten untereinander verlagert. Diese Unternehmen beschäftigen sich viel mit sich selbst und verlieren wichtige Aufgaben aus den Augen.

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens ist ein geteiltes und gemeinsames Verständnis der zentralen Aufgabe, die die Organisation insgesamt erfüllen muss, wichtig für ihren Erfolg. Die Aufgaben, die die einzelnen Mitarbeiter in ihren Rollen haben, die ein Team, eine Gruppe, usw. zu bewältigen haben, müssen optimal ausgefüllt und mit der globalen Aufgabe im Einklang stehen, um nicht dysfunktional zu wirken.

Person, Rolle, Organisation

Soziale Systeme, Organisationen und Institutionen sowie die in ihnen definierten Rollen sind ohne die Menschen, die sie zum Leben erwecken, nur leere Hüllen. Erst ein Mensch gibt einer Rolle eine Kontur und kann ihr Profil verleihen – in den Grenzen und in dem Maße, wie es das jeweilige Umfeld (Gruppe, Team, Organisation) zulässt.

Individuum, Rolle und Organisation – In diesem Spannungsfeld bewegen sich Menschen im Beruf.

Gelingt es, die Grenzen und Möglichkeiten der eigenen Rolle zu erforschen und sie ganz und gar einzunehmen, trägt dies sehr zu einem reichhaltigen und befriedigenden beruflichen Leben bei. Misslingt die Passung zwischen Person, Rolle und dem organisationalen Umfeld, so kann dies zu Unzufriedenheit, nachlassender Produktivität, zu vielfältigen Konflikten und im Extremfall zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen führen.

Führung und Autorität

Selbst in einem agilen Umfeld, in dem „Command & Control“-Muster durch Selbstorganisation und Eigenverantwortung ersetzt werden, ist Führung ein wichtiger Aspekt. In diesem Umfeld wird lateraler geführt und weniger hierarchisch bzw. disziplinarisch, es sind andere Qualitäten und Fähigkeiten gefragt als in „klassisch“ orientierten Organisationen. – Die entscheidende Frage ist, wie kann und muss ich Führung gestalten, um es Anderen zu ermöglichen, mir zu folgen?

In jedem Umfeld ist das Verständnis der Führungsaufgaben – die Triade aus der Organisation des Tagesgeschäftes, dem Management des Wandels und der Zukunft im Blick – wichtig für alle, die sich in ihrer jeweiligen Rolle mit dem Thema Führung befassen müssen.

Ich verstehe Autorität im Sinne von „Autor von etwas“; sie ist immer an die Person und nicht an ihre Rolle gebunden. Die Quellen der Autorität können unterschiedlich sein: Autorität kann sich aus den persönlichen Eigenschaften eines Menschen ergeben und sie kann einer Person von oben, von unten oder von der Seite zugesprochen werden.

Führungsstile

In der Organisationsberatung reicht der Fokus von der systemischen Betrachtungsweise bis hin zum Individuum mit seinen einzigartigen Eigenschaften. Die individuelle Sicht schwebt in der Gefahr, sich in Details zu verlieren, die systemische Perspektive blendet oft wichtige Aspekte der organisationalen Wirklichkeit aus, die sich aus der Besetzung der Rollen und Positionen mit Menschen mit all ihren Eigenheiten ergeben.

Führungsstile sind ein Denkmodell, mit dem man Menschen einen persönlichen Stil zuordnen kann, und das Stilausprägungen nach Idealtypen ordnet. Auf der organisationalen Seite vermittelt das Denken in Führungsstilen wichtige Erkenntnisse über die Erfordernisse einer Organisation, abhängig von ihren Aufgaben und ihrer Organisationskultur, und hilft dabei, die Übersicht zu behalten.

In einer bürokratischen Institution wird sich eine sehr kreative und dynamische Führungspersönlichkeit nicht in dem Maße entfalten können, wie es z.B. in einem Start-up möglich wäre. Anders herum wird diese Persönlichkeit den Erfordernissen einer solchen, eher statischen, formal und streng prozesshaft orientierten Organisation nur mit Anstrengungen gerecht werden können.

Wichtig ist eine gute Passung zwischen der herrschenden Kultur im Unternehmen, den Rollen und dem persönlichen Stil der Mitarbeiter.

Die psychodynamische Sichtweise fügt dieser allgemeinen Perspektive die Begründung des persönlichen Stils in der eigenen Lebensgeschichte hinzu: einen Führungsstil kann man sich nicht aneignen oder bewusst erlernen. Aber man kann die eigene Persönlichkeit reflektieren, um so eigene Stärken - und auch Schwächen - besser einschätzen und nutzen zu können.

Agile Methoden und Kultur

Ich habe meine Wurzeln vor allem in der IT – speziell in der Software-Entwicklung – und beziehe mich in meiner Beratungsarbeit oft auf Erkenntnisse und Erfahrungen aus diesem Umfeld. In den letzten Jahren vollzieht sich dort ein Paradigmenwandel: weg von einem linearen, im Detail vorweg geplantem Handeln, hin zu einem iterativen Vorgehen, das die Komplexität der Realität und den ständigen Wandel anerkennt und eingebaute Schleifen zur Rückkopplung nutzt. Haltung, Prinzipien und Methoden, wie sie im Begriff der „Agilität“ zum Ausdruck kommen, finden sich heute nicht mehr nur in der Software-Entwicklung oder im technischen Umfeld.

Die agile Kultur mit ihren Werten und Prinzipien sowie die im agilen Umfeld eingesetzten Methoden sind für mich einerseits überzeugende Antworten auf die gestiegene Komplexität und Dynamik in Organisationen und in ihrem Umfeld.

Andererseits tragen sie auch dazu bei, in einer globalisierten und weitgehend durchindustrialisierten Arbeitswelt nachhaltig auf hohem Niveau mit exzellenter Leistung und Qualität zu arbeiten:

• Agilität im Denken und Handeln fördert Eigenverantwortung und die intrinsische Motivation, die Menschen zu ihren besten Leistungen befähigt.
• Eine agile Haltung hilft, das eigene Handeln zu reflektieren, und unterstützt so die persönliche und professionelle Weiterentwicklung.

Nicht zuletzt stellen sich z.B. der Wertekanon und die Prinzipien des agilen Manifests in eine humanistische Tradition, indem sie den Menschen, die Interaktion zwischen Individuen, die Teamarbeit sowie die Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten in den Vordergrund rücken und ihnen ein vergleichsweise höheres Gewicht einräumen als festgeschriebenen Verträgen, definierten Prozessen und Werkzeugen.